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八爪魚：攪動千億級旅游市場的小“鯰魚”

文旅界 2014.02.10 09:57 閱讀量：92742

在跟蹤、觀察了旅游行業(yè)兩年后，嘉御基金董事長衛(wèi)哲出手，投資了連鐵桿“驢友”都不一定聽過的“八爪魚”。蘇州八爪魚在線旅游發(fā)展有限公司(以下簡稱“……

　　在跟蹤、觀察了旅游行業(yè)兩年后，嘉御基金董事長衛(wèi)哲出手，投資了連鐵桿“驢友”都不一定聽過的“八爪魚”。

　　蘇州八爪魚在線旅游發(fā)展有限公司(以下簡稱“八爪魚在線”)——這家名不見經傳的公司——于2013年11月，獲得嘉御基金、軟銀中國資本共1.5億人民幣投資。

　　過去兩年，投資界最為關注的在線旅游網站，傳統(tǒng)如攜程、E龍，新興如途牛網、驢媽媽，多為B2C企業(yè)。而衛(wèi)哲中意的八爪魚在線主打B2B業(yè)務， “在中國，線下旅行社不會被互聯(lián)網徹底取代，散客拼團的非自由行模式將長期存在”。

　　因此，他將籌碼壓在了主要為旅行社服務的八爪魚在線身上。

　　袁棟，八爪魚在線創(chuàng)始人兼董事長，出生于1975年，不善言辭，2001年進入旅游行業(yè)，做過旅游行業(yè)的分銷商、產品供應商，后做過旅游產品預訂網站。直到2009年，袁棟的網站開始替別人賣“旅游產品”，逐漸認知到互聯(lián)網最熱門的概念“平臺”，遂于2011年開始將八爪魚在線打造成一個為其他同行服務的“平臺”，并慢慢砍掉了很多原本已經盈利的項目。

　　衛(wèi)哲與袁棟，一個是自上而下尋找合適的投資標的，一個是自下而上探索合適的商業(yè)模式，于2012年末認識，一拍即合。對此，袁棟戲言：“我還沒講清楚，衛(wèi)哲就清楚了我要做什么。”

　　衛(wèi)哲、袁棟接受本報記者專訪時，不時提到八爪魚面對的是一個千億級的市場。那么，才兩歲多的八爪魚，能通過為同行提高效率而分得一杯羹，最終成為旅游這一低效行業(yè)的“鯰魚”嗎?

　　旅游電商化平臺

　　在旅游市場上，有兩個非常重要的角色：產品供應商與分銷商。

　　產品供應商提供的是“旅游產品”。以蘇州人組團去海南旅游為例，隨處可見的“海南四天三晚”、“海南三日游”廣告，是“旅游產品”。其往往由海南當地的旅行社設計與定價，游客去了當地，也由這些旅行社的員工地陪，替游客處理好“吃飯、睡覺、出行、游玩”等相關事宜。

　　而在蘇州當地招徠游客去組團的，往往是蘇州本地旅行社，其扮演的角色就是“分銷商”。分銷商每售出一個“產品”，就可以從產品供應商獲得一定金額的提成。

　　供應商與分銷商的對接看似簡單，實則不然。旅游行業(yè)的集中度很低，行業(yè)主體為大量中小企業(yè)。以八爪魚在線總部所在地蘇州為例，無論作為旅游出發(fā)地還是目的地都是熱門城市，大大小小的旅行社星羅棋布，有1000多個旅行社的終端門店。

　　所以，海南的供應商為了讓自己的產品盡快完成銷售，需要多找一些蘇州當地的分銷商。但在傳統(tǒng)的方式下，無非是在若干家旅行社下面的幾十家、幾百家門店分銷——如果分銷商家數太多，管理起來頗為復雜。

　　袁棟正是基于此，做出一個“八爪魚在線平臺”，免費提供給旅游業(yè)的供應商和分銷商：供應商使用“供應商終端”，在線發(fā)布旅游產品;分銷商使用“分銷商終端”登錄，就可以看到上述產品，而且這一平臺是實時的，即不會出現(xiàn)重復銷售。

　　在衛(wèi)哲看來，“實時”的好處，遠不止它大大減少了供應商與分銷商的溝通成本，更在于可以“在線實時調價”。“假定現(xiàn)在有個去海南的團，原價每人三千六，還剩最后兩個名額，兩千八他也愿意賣，因為最后兩個名額空著也是空著。這種情況下，供應商可以實時調價，促銷最后兩個名額。供應商對此會很高興：提高了產品的售罄率。對分銷商，則拿到便宜貨了。”衛(wèi)哲解釋說。

　　“八爪魚的模式要說簡單，真的簡單，就是上游不用自己銷售，下游不用自己找產品。” 衛(wèi)哲總結，但說難也很難，“八爪魚進入的市場，分銷商的市場份額都已超過旅游市場的80%。上海光門店就有三千多個，所以想要把這些門店的終端覆蓋，團隊如果執(zhí)行力差的話是不可想象的。”而袁棟2014年的戰(zhàn)略之一，正是進軍上海。

　　實際上，袁棟的“八爪魚在線平臺”正是在一個已經高度競爭的旅游行業(yè)，試圖打造出“阿里巴巴”系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，供應商與分銷商可以低成本、高效率對接，并能提高供應商產品的售罄率：海南旅行社的產品，從只能放在幾十個門店銷售，到轉為可在蘇州絕大部分門店銷售，其渠道的擴張固然今非昔比，而實時調價促銷更是提高售罄率的利器。對產品供應商來說，提高售罄率就意味著平均成本的下降與效率的提升。

　　一心要做成旅游行業(yè)的B2B平臺，袁棟為分銷商免費提供了“八爪魚在線平臺”，收費來源主要是產品供應商。他自信：“我一定給它創(chuàng)造價值之后我才會收這個錢。”

　　解決問題而非坐等機遇

　　袁棟在旅游行業(yè)的摸索，就是一部不斷發(fā)現(xiàn)問題并試圖解決問題的歷史。這也與衛(wèi)哲所看重的頗為吻合：“在阿里巴巴的五年，讓我學到的最大的就是不要去找機會，而是去找問題，關鍵誰能夠解決行業(yè)里面的問題，而且這個問題越大，價值就越大。”

　　袁棟2001年在蘇州的鬧市區(qū)開了一個旅行社的門市部。那時他剛入行，毫無經驗與人脈，只能守株待兔。某天有個云南在蘇州辦事處的人找上門來，發(fā)給他一份云南旅行團項目的報價，并說這個項目16號、18號、20號、25號有去云南的團，每人三千五百元。袁棟每找來一個參團客戶，就可以得到兩百塊錢。

　　袁棟后來發(fā)現(xiàn)，如果他坐在門市部十天，能碰到三個來推銷云南團的人，當然，也有人來推銷北京旅游團、海南旅游團，這些就是他當時僅有的供應商資源。接下來，他要做的就是努力向前來門市部問詢的當地人推銷。

　　一年之后，他覺得做得很累，業(yè)績還不如別人。于是，袁棟在保留門市部的前提下，轉型去做供應商。他覺得只要肯跑，就一定能拿下蘇州所有的旅行社。

　　袁棟當時只有幾萬塊，只能經營專線，于是他開始做青島的專線旅游團。當時蘇州去青島的旅行團多是三天，坐飛機往返，報價一般是一千五百多，其中有九百多是機票錢。他設計出一個坐汽車去青島的產品，三天往返，報價僅為780元。

　　袁棟將這個產品印了200份材料，用三天時間發(fā)了200家蘇州市的旅行社。產品非常受歡迎，不時有旅行社電話說，“我有兩個客戶要去青島”， “幫我兩個客戶留兩個青島的位置。”

　　從發(fā)出小傳單到最后出發(fā)，有人來訂，有人來退，也有人要求預留。結果到最后出發(fā)時，袁棟派出了三輛大巴車開去青島，但其中有一輛大巴車，記錄顯示有45個人預訂是滿座，卻空出了6個座位。袁棟認為這樣不行——損耗成本太高。

　　袁棟因此想到做一個簡單的網站。這個網站沒法接受實時報名，但可以即時更新去青島的哪一班車還有多少位置，包括其中某家旅行社有幾位客人預留了位置等。這相當于是一個及時向分銷商匯報情況的公示板，大幅減少了袁棟這邊接電話的量，這樣袁棟只要派員工專注于手動預訂、退訂等。由于分銷商數目眾多，工作量依然不小，有時會有誤差。

　　做分銷商時，袁棟苦于找不到足夠多的產品，自己做供應商時，又頭疼于跟分銷商之間的溝通不順暢而帶來的損耗太大。到了2007年，他提出要做一套實時報名的系統(tǒng)，旅行社可以自己在系統(tǒng)上報名，游客也可以通過系統(tǒng)了解線路產品。

　　通過這一系統(tǒng)，到2009年時，袁棟覆蓋了蘇州的1100多家分銷商，也因此賺得第一桶金。

　　2009年，袁棟的一個朋友將自己的旅游產品掛在實時報名系統(tǒng)上分銷。在此之前，這個網站只銷售袁棟公司的旅游產品。袁棟這時才意識到，這個系統(tǒng)，對其他產品供應商來說都有作用——如果他們自己跑1100家客戶，需要三個月的時間，如果要建立信任則費時更久。

　　接下來的一切順理成章。袁棟成立八爪魚，慢慢剝離自己作為供應商、分銷商的業(yè)務，2014年將徹底轉型B2B平臺。

　　今天的八爪魚在線，在蘇州、無錫、合肥等地興建候機樓，供八爪魚在線的間接客戶休息。旅客到了候機樓，有專車送到機場，并由專人換好登機牌。“最后一公里的服務非常重要”，袁棟表示這樣做是“為我的客戶提供更多的增值服務”。但由于成本太高，候機樓只適合由平臺類公司來建設。

　　據袁棟透露，“八爪魚在線平臺”上的供應商有接近1000家，分銷商大約4000家，目前八爪魚在線尚未盈利。此外，雖然衛(wèi)哲和袁棟多次提到，八爪魚盯住的是千億級的市場，但暫時還沒有全國擴張的打算，而是繼續(xù)深耕江蘇省、浙江省、上海市、安徽省。

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