此外，Priceline的市值已經(jīng)超過最大的酒店品牌好幾倍。酒店行業(yè)正在面臨一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　酒店用來處理客戶直接預(yù)訂的系統(tǒng)和策略不再適用了，即使曾經(jīng)是合理的，但是面對今天快速增長的OTA和旅游分銷商來說也不管用了。

　　收益管理必須向更全面的收益策略轉(zhuǎn)變，使用新技術(shù)以應(yīng)對酒店分銷領(lǐng)域內(nèi)日益增長的復(fù)雜性。

　　研究主題

　　目前多數(shù)酒店采用的動態(tài)定價模式是問題的根源。通過這種模式，酒店從理論上講可以根據(jù)供需情況來定價，從而獲取最大收益。

　　事實(shí)上，對一兩個價格進(jìn)行動態(tài)定價就會成為其他價格變動的標(biāo)桿。這不是靜態(tài)定價，但也不是動態(tài)定價。

　　這是基于酒店最優(yōu)可用價格（以下簡稱BAR）的一種固定定價模式。

　　這種模式流行的原因在于其簡單，便于酒店進(jìn)行實(shí)施和管理，但正是由于其簡單性從而決定了這不是最佳選擇。

　　技術(shù)和數(shù)據(jù)方面的進(jìn)步使得新的收益管理策略能夠超越動態(tài)定價模式。

　　開放定價使得酒店可以獨(dú)立為所有房型、渠道和日期定價，而不需要關(guān)閉其中的任何一個渠道，就可以實(shí)現(xiàn)收益最大化。

　　酒店能夠?yàn)樗�有渠道的房間定價，這不是建立在BAR的基礎(chǔ)上，而是建立在細(xì)分市場的需求之上。

　　對現(xiàn)代酒店業(yè)的啟示

　　我們來看下實(shí)際的方法：

　　假如使用固定定價模式，酒店的BAR是根據(jù)價格彈性制定，其他價格則是基于BAR制定。

　　例如，促銷價可能比BAR低10%，而OTA的打包凈價可能低35%。

　　假如BAR是200美元，促銷價可能是180美元，而打包產(chǎn)品的凈價可能是140美元。

　　在這種情況下，酒店失去了通過差異化定價實(shí)現(xiàn)收益最大化的機(jī)會，而這種差異化定價是根據(jù)客戶通過其他渠道預(yù)訂的行為而得出的。

　　支付了促銷價的客戶可能愿意支付比BAR打九折更高的價格，但多數(shù)酒店無從知曉。

　　假如旺季時期BAR達(dá)到400美元，那么相應(yīng)地，促銷價將是360美元，而打包凈價為280美元。

　　這個例子說明了一個嚴(yán)重的缺陷：

　　假如有一天需求超過庫存，酒店就會經(jīng)常關(guān)閉低價折扣渠道，而瞄準(zhǔn)價格更高的渠道。

　　但假如需求高的那天剛好夾在需求低的兩天之間，酒店就要承擔(dān)失去客戶的風(fēng)險，因?yàn)檫@些客戶不會去看折扣渠道上的酒店產(chǎn)品。

　　酒店的選擇是要么保留折扣網(wǎng)站渠道，繼續(xù)做低利潤的生意，要么關(guān)閉并承擔(dān)丟失客戶的風(fēng)險。

　　入住天數(shù)的限制可以通過保留折扣渠道以及迫使消費(fèi)者多預(yù)訂幾天，從而幫助酒店主挽回?fù)p失的收入。

　　但是為什么不基于價格彈性對折扣渠道進(jìn)行動態(tài)定價呢？或者并不關(guān)閉這些渠道？或者實(shí)施更加復(fù)雜的限制條件呢？