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掘金二三線城市在線旅游時辰到！

文旅界 2014.05.26 10:48 閱讀量：49270

日前途牛旅游網(wǎng)在納斯達克成功上市。這讓在線旅游這片紅海由“三足鼎立”到“四雄競逐”。雖然攜程、藝龍和

　　嘉賓：攜程旅行網(wǎng)高級副總裁：湯瀾

　　途牛旅游網(wǎng)CEO：于敦德

　　尚客優(yōu)董事長、總裁：馬英堯

　　來來會聯(lián)合創(chuàng)始人：康樂

　　戈壁投資合伙人：蔣濤

　　日前途牛旅游網(wǎng)在納斯達克成功上市。這讓在線旅游這片紅海由“三足鼎立”到“四雄競逐”。雖然攜程、藝龍和去哪兒相繼發(fā)布一季度財報顯示，市場份額爭奪戰(zhàn)彼此付出代價慘重，但各位“選手”在尋求差異化突圍的“賽場”上漸漸拉開距離，尤其在移動端。戈壁投資合伙人蔣濤認為，去哪兒和攜程等均存有風險，風險在于他們僅僅是將網(wǎng)站呼叫中心的體驗轉化到手機上，而非創(chuàng)造新模式。這恰好也給創(chuàng)業(yè)公司差異化生存帶來了機會。

　　同質難活

　　南方都市報(以下簡稱“南都”)：四雄競逐，OTA如何差異化?

　　于敦德：2006年開始途牛一直專注“休閑旅游”的定位。事實上，我們在尋求差異化的路上也繞過一些彎路。最開始我們作為一個中介來為其他旅行社吸引訂單，有點像現(xiàn)在的去哪兒和淘寶，但發(fā)現(xiàn)存在缺陷。比如在旅游旺季時，很難滿足客戶的需求。比如周末或者晚上簽約，就很難能提供服務，在體驗上無法保證。所以我們開始自主提供服務。于是就成為了客戶出游前、后、中期的“陪跑員”，甚至護照丟失、受傷之類的小事都要提供服務。這一轉變還是因為旅游產(chǎn)品的客單價很高，對品牌和服務的要求比較高，所以追求差異化都要圍繞客戶需求這一點。

　　對比其他公司，我們在模式上也有不同。我們是采購的模式，他們是代理的模式。我們跟OTA不太一樣，我們不是Agency。比如預訂酒店的話，是付錢給酒店，出現(xiàn)問題是找酒店的。而對于我們來說，要提供收款、發(fā)票等全程服務。所以我們更像是B2C。

　　商品類型上，我們是打包的產(chǎn)品，包括機票、酒店、門票、導游費等等。相比他們的標準化產(chǎn)品來講，更重要的服務。但對于他們的業(yè)務框架，非常容易自動化，他們比拼效率和價格。

　　湯瀾：攜程的差異化路徑主要表現(xiàn)在一站式服務平臺，我們也在從OTA轉型到MTA (M obile T ravelA gencey)，旨在打造一個“指尖上的一站式服務平臺”。旅游業(yè)的服務繁瑣，突發(fā)情況也較多，但是進入門檻卻比較高，對服務也有比較高的要求。攜程目前有2.5萬人的服務團隊和全球最大的呼叫中心，是攜程獨有的競爭力。

　　除了“一站式”這樣的競爭壁壘外，另外的差異化是表現(xiàn)在合作伙伴的關系上。我們合作或投資的標準，主要有三個：第一是擴展攜程的產(chǎn)品線，比如投資北京運通及翠明國旅，擴充產(chǎn)品線。第二是擴大覆蓋地域，投資香港永安與臺灣易游就在此列。第三是成為行業(yè)領袖，包括在如家、華住的投資。

　　蔣濤：從去哪兒到途牛的上市，說明一定要有一些差異化的運作才能做大。去哪兒走了一條搜索比價模式的差異化道路，途牛專注休閑旅游的空白市場。相比之下，從近期來看，之前上市的攜程、藝龍雖然上市時間很長，但在產(chǎn)品上鮮有創(chuàng)新。

　　除了去哪兒和途牛外，美團酒店的差異化增長路徑也不容小覷。它的差異化之路主要以預付和鐘點房為主。從這幾個案例可以看到，現(xiàn)階段在線旅游并不是靠會運營就能成功的，品牌推廣或者價格促銷都不是核心競爭力，關鍵還在差異化。

　　渠道下沉

　　南都：在線旅游產(chǎn)業(yè)鏈條非常長，吃住行娛的差異化機會都在哪兒?

　　于敦德：我們能夠上市，是因為我們一直專注在休閑旅游領域，在這個過程中沒有分散精力，沒去做商旅服務。這也是我們能在休閑旅游領域形成一個比較高的門檻。這點可能是其他創(chuàng)業(yè)公司可以借鑒的。

　　康樂：在出行上，一般用戶有兩個痛點，時間和價格。尤其是初次出境的游客。為此，來來會的主要模式是將旅行社手中可能會被閑置下來的旅游產(chǎn)品，做一個反向的打包定制，將團隊游資源做一個散客化，以城市為基礎推出性價比較高的產(chǎn)品，再賣給消費者。

　　用戶上也比較專注，只將市場瞄準80后的出國訴求。在挖掘客戶需求過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多80后更傾向于半自由行的產(chǎn)品。為此我們還推出了半自由行的產(chǎn)品，目前市場上這類產(chǎn)品還不算多。這些應該都算是差異化的路徑。

　　馬英堯：在住宿上，我認為，定位差異化只是進入市場的開始，最終核心還是產(chǎn)品本身。在快捷酒店同質化非常嚴重的情況下，我們首先定位在三四線城市。這是最初能活下來的主要原因。隨后，我們在產(chǎn)品的打造上也要追求差異化。

　　比如我們希望打造一些適合三四線城市消費者的需求，我就專門服務30多歲的、初高中畢業(yè)的消費者。他們的需求跟白領肯定不一樣。

　　另外三四線的消費特征，有一大部分是招待之用，非一二線城市的求職或者公務。所以消費服務的模式也完全不一樣。這就要求大堂或者房間等等都要不同。

　　蔣濤：比起UGC，我現(xiàn)在更看好另外的一個方向。WEB 1.0更多是編輯。WEB 2.0更多是UGC。現(xiàn)在也可以稱之為WEB3.0時代，以pinterest為例，主要靠組織并策展內容為特征。這也是我們投資的一個重點。

　　舉個例子，最近有個智游啦的產(chǎn)品。他們產(chǎn)品思路不同于網(wǎng)上長篇累牘的攻略社區(qū)，是一種基于大數(shù)據(jù)的旅行攻略。他們的工作是將長篇攻略進行抓取后，在利用自然語義分析技術，將其結構化、碎片化，形成每個景點的微攻略，將碎片內容再組織，從而幫助用戶形成一個行程規(guī)劃。還可以根據(jù)“文藝范”、“時尚活力”等偏好去制定方案和選擇景點。我認為這就是代表目前的一個方向。

　　南都：渠道下沉算是差異化路徑之一嗎?

　　于敦德：我們朝二三線城市發(fā)力，是因為我們之前在二三線城市滲透還比較少。最關鍵的是，二三線城市跟團游是主流的消費方式。這樣。我們在線跟團游產(chǎn)品的優(yōu)勢在二三線也能得到更大的體現(xiàn)。

　　馬英堯：尚客優(yōu)是第一個提出往三四線城市走的酒店。經(jīng)過幾年深耕，我認為已經(jīng)建立了一定的壁壘。舉個例子，海爾能夠做出好冰箱，相信在技術質量上也一定能做出好空調，但為什么做不過格力?我認為是基因和產(chǎn)品的問題。我們專門為三四線量身定制的。

　　蔣濤：說到底，類似小而美的模式，關鍵還是建立一個競爭壁壘。包括藝龍、攜程未來肯定也會擴展到三四線城市。這樣就要看你的客戶、供應商、甚至整個體系是否有壁壘。如果沒有，將來生存的空間很小的。不過旅游市場足夠大，只要有一個核心競爭力，別人就難以取代。

　　“移動”革新

　　南都：移動端是四家上市公司爭奪的熱門之地。

　　湯瀾：無線端方面，攜程繼續(xù)發(fā)揮了“一站式”的服務優(yōu)勢：集酒店、機票、火車票預訂、用車服務、旅游度假、旅游資訊于一體，滿足客人的全面旅行需求。同時希望增加更多人性化功能，如：語音查詢、國內外航班看板、在線值機等。

　　于敦德：雖然途牛移動端發(fā)力相對晚一點，但速度還是非常快的。我們發(fā)現(xiàn)移動端跟我們的休閑旅游定位有非常多的切合點。比如很多客單價低的產(chǎn)品在無線上預訂量比較大。

　　蔣濤：其實在移動端上，去哪兒和攜程移動端做得還不錯，但是存在風險。風險在于他們僅僅是將網(wǎng)站呼叫中心的體驗轉化到手機上，而不是創(chuàng)造一個新的模式。這就好像把QQ轉移到手Q上，而非創(chuàng)造一個微信。移動端的差異化一定是表現(xiàn)針對用戶需求進行革新的方面，而非價格上用A PP預訂節(jié)省5元這么簡單。

在線旅游移動端

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