兩年前，當巨頭一邊橫亙在中國互聯網的各個入口，一邊窺覬著移動互聯網的一舉一動時，一批躊躇滿志的創業者帶著無限希望沖進了移動互聯一片新的戰地。兩年后，曾經的藍海早已成為紅海。

　　宏觀上看， 國內移動互聯網的飛速發展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶，然而細細一數，這股浩浩蕩蕩的移動潮流中，大浪淘沙所剩下的公司并不多，留下后活得風光的公司更是少之又少。

　　趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價（以下簡稱為“今夜”）也走過一段彎路。

　　2011年9月，今夜上線App Store，當天拿下“旅行類”排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收獲10萬用戶。這個號稱晚上6點后在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。

　　今夜創始人任鑫告訴記者：“2011年是一個資本大年，拿錢很好拿。上線沒多久，一周內就見了17個一線風投，包括紅杉資本等。我們談判的態度也比較強硬，要求一周之內出TS，一個月內到Bridge Loan。”最后，今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。

　　然而今年年初，今夜就從位于上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了蘇虹路（近虹橋機場）上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對于現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部；不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險；也不是移動“輕創業”變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。

　　他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：“做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。”

　　創業之初的兩個錯誤決策

　　2011年10月，經過上線風光后的今夜就受到了來自攜程的全面打壓，攜程表態：任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。

　　11月，任鑫在北京召開了一場媒體發布會，邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣，一方面顯示今夜與酒店的關系過硬，以此回擊來自攜程的打壓；另一方面則向媒體哭訴。

　　但是，據任鑫回憶說，當時的這些“哭訴”并沒有什么實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮于表面的繁華。

　　而面對來自攜程的打壓，今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。

　　首先是“每個城市只做10家精選酒店”的想法。任鑫說：“創業之初，一直是表面風光，但實際業務做得很差。”

　　今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。

　　然而，這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度；而在中國，像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ，單體酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。

　　最糟糕的是，在攜程的兇猛打壓下，2011年10月以后，今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。

　　此外，這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高，在強大的價格因素刺激下，用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的西部和中部地區；然而在中國，并非人人有車，即使有車，大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的沖動。

　　顯然，用戶更在乎自己身邊有什么熟悉的酒店，并且期望一個更多樣化的比對范圍。

　　其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴記者，從當時的后臺監控數據可以看到：每20個選擇手機支付的用戶中，有19個支付失敗。

　　上線以后2個月，今夜一直在糾結是不是支付平臺的問題，不斷地與各個支付平臺談合作，但是最后發現，是用戶不習慣在手機上直接支付。

　　“剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量，成功支付的訂單不到10個。”任鑫表示。

　　從“輕模式”轉向“重模式”

　　2011年末，任鑫與另一位創始人鄭海平決定全力調整創業策略，果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著，今夜要從一個酷炫的移動互聯網“輕模式”向一個枯燥繁重的傳統行業“重模式”轉移。

　　為此，今夜開始增加更多合作酒店。

　　“我們發現，很多用戶不放心6點以后再訂房，寧愿先定一個房間然后到晚上搶到更便宜的房間后再換過去。”任鑫表示。

　　于是，今夜在2011年末和藝龍談合作。并在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。

　　據悉，今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家，這些酒店支持全天賣房，價錢跟藝龍基本持平，但新用戶可以獲得今夜30＋10元的返券。

　　雙方采取訂單分成的操作模式，超過一半的利潤會落到今夜手中，訂單最終歸屬藝龍。對于藝龍來說，集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。

　　至于今夜的特色，也就是晚上6點以后推出的特價房，主要針對一，二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源，每天能夠準點開始賣房的有1000多家，每單今夜平均可盈利25元。

　　調整了整個賣房模式以后，從2012年4月起的半年內，今夜保持了每周8.6%的訂單增長率。

　　這讓今夜看到了自給自足的發展勢頭。

　　2012年國慶，訂單大量涌入。由于今夜采取后臺運營的外包策略，導致成個訂單流程癱瘓，許多用戶在下單后要等待30分鐘才能收到確認短信。

　　任鑫研究后發現，國內的酒店信息化程度相對較低，對于酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗，就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環節的確認。

　　于是，國慶“危機”后，今夜開始了為期6個月的自建后臺運營團隊之路。

　　房空團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房；訂單執行團隊在用戶支付后確保與酒店的交流暢通；客服團隊以及訂單結算團隊等等。

　　因此，今夜員工數從一開始的30人，一路飆升到了100多人，其中大部分的員工都是后臺運營人員。

　　未來將嚴控錯誤成本

　　目前，今夜的用戶規模在700萬左右，每天的訂單數目近2000，年收益在千萬元。

　　今夜如今的業務模式越來越”重“，但這種”重“模式一方面不容易獲得下一輪融資，另一方面，對于許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態而加入創業的員工來說，耐心在不斷減弱，未來很有可能會有一波離職潮。

　　為此，任鑫總結了兩年的創業經驗，第一條是作為初創公司還是要保持低調，用戶和產品為先；第二條是想法執行和產品研發前，要先做市場測試。

　　“今夜的模式越來越像苦逼的電商”，除了看得到的全面緊縮開支，任鑫坦言自己最近一直在看《精益創業》，他坦承，“兩年來，自己的決策一半都是錯誤的，未來，我也不可能避免錯誤，但是我能做到的是，盡量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬，現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。”

　　任鑫要求團隊投入做產品前，先搞清楚市場的需求。比如說，今夜希望向UGC（用戶產生內容）靠攏，團隊先利用、微博等進行測試，嘗試用戶是否此類意愿，得到肯定的答案后再進行產品的研發和推廣。