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合并談不攏去哪兒攜程再開戰(zhàn)？

文旅界 2014.06.03 10:48 閱讀量：53183

合作失敗就是另一種結果，產生互斥作用。“從根本上說，攜程和去哪兒的恩怨情仇源自盈利模式趨同，去哪兒靠

　　大家可能玩過“最后通牒”的游戲：兩個參與者來分錢，假設“提議者”提出按2：1來分配，如果應對者接受，那么提議者獲得最大收益;如果應對者拒絕，則雙方都不能獲得任何錢。

　　據(jù)說，攜程給去哪兒網開出的收購條款和“最后通牒”游戲很相似：雙方以100%換股的方式來合并，換股比例為1：2。一旦協(xié)議達成，去哪兒將退市，公司并入攜程。但是，去哪兒很有可能拒絕了攜程的條件。兩家公司的CEO都表現(xiàn)出準備單獨行動，來成為在線旅游的絕對贏家。

　　若再次協(xié)商合并，雙方最好開出彼此可接受的條款。但現(xiàn)在看來，它們似乎更愿意依靠“蠻力”來克服談判障礙——— 最新一輪“去攜大戰(zhàn)”又開打了。

　　“去攜合并”屢談屢敗，卻又屢敗屢談，越來越多的OTA公司也隨之卷入其中。

　　攜程搭的戰(zhàn)局

　　在很多場合，紅杉資本創(chuàng)始人沈南鵬都把攜程稱為一個“有預謀的企業(yè)”。“預謀”這個詞用得非常貼切。

　　2014年的中國旅游業(yè)是在攜程挑起的“門票價格戰(zhàn)”中開局。一開始，大家還很納悶，為何處于行業(yè)絕對領先地位者的攜程要挑此時對同程宣戰(zhàn)?“雙程”大戰(zhàn)的背后驅動力是什么?很快，答案隨著攜程閃電入股同程和途牛，攜程一夜之間成為同程第二大股東而揭曉。

　　在同程旅游CEO吳志祥看來，這筆交易的誘人之處是，“慘烈的門票價格戰(zhàn)可以落幕了，同程還可以繼續(xù)獨立發(fā)展。”

　　事情真是這樣嗎?攜程董事長兼CEO梁建章此前接受南都記者專訪，透露的信息是，“OTA爭霸的征途遠遠沒有結束，價格戰(zhàn)至少還要再打3-5年。”

　　2012年初，梁建章重新回歸攜程，出任董事長一職，開始幕后指揮“價格戰(zhàn)”。他后來對南都記者坦言，“如果說2013年有什么遺憾的事，就是2012年年初啟動的‘價格戰(zhàn)’規(guī)模還不夠大，促銷力度還不夠狠。”

　　這種決策判斷不僅事關攜程的最終航向，也促使在線旅游的戰(zhàn)爭全面升級———藝龍、途牛、同程、驢媽媽……越來越多的O T A公司卷入其中，甚至牽動了BAT在幕后出資協(xié)助。

　　而現(xiàn)下最新的“戰(zhàn)況”是，攜程與同程網聯(lián)手“圍剿”去哪兒，同時下架投放在去哪兒的門票與知心度假搜索。攜程給出的說辭是，去哪兒流量不如預期。迅即，去哪兒也站出來回應，是自己主動下架了“雙程”的門票資源，而且，訂單不降反增。

　　不管真相如何，結局只有一個———“攜藝”大戰(zhàn)、“雙程”大戰(zhàn)偃旗息鼓了，現(xiàn)在是，“去攜大戰(zhàn)”開打了!

　　談判又陷僵局

　　在這里，攜程用最為跌宕起伏的方式，向業(yè)界呈現(xiàn)在線旅游市場的風云變幻和戰(zhàn)爭的冷酷無情。換個角度來看，這是否也意味著“直接收購去哪兒”未果，攜程開始調整策略，對周邊在線旅游公司“先兵后禮”，然后是“合縱連橫”，北上對仗“去哪兒”，依靠“蠻力”來克服談判障礙?

　　面對南都記者的問題，攜程避重就輕地答，“我們的投資策略一直沒有變，始終把自身的發(fā)展放在首要地位，因此會更專注三類投資：一是有助于加強或擴張產品線的公司;二是有助于擴展地域市場的公司;三是細分行業(yè)的領袖企業(yè)。”

　　此前，坊間盛傳，攜程今年給去哪兒開出的收購條款和“最后通牒”游戲很相似：雙方以100%換股的方式來合并，換股比例為1：2。一旦協(xié)議達成，去哪兒將退市，公司并入攜程。

　　顯然，這個分配方案無法讓去哪兒接受。去哪兒網相關負責人對南都記者說，“當初，百度曾經考慮過自己做一個旅游搜索引擎，但是由于這一技術壁壘含量太高，最終選擇了出資控股去哪兒網。在這個平臺之上，去哪兒網擁有海量大數(shù)據(jù)，完成的都是云問答，大幅降低信息的流通成本。而美國在線旅游網站tripadvisor到了2013年，才效仿去哪兒，開始推行支付交易，這意味著，去哪兒網的商業(yè)模式開始被投資人廣為接受。”

　　更直白地說，“將旅游搜索引擎的模式向國際市場輸出，進入成本和障礙更低，去哪兒有更好的可想象空間。現(xiàn)在來看，去哪兒的市值可能是攜程的一半，甚至一半都不到，但或許，到了年底、明年，去哪兒的市值就可以大漲。”速途研究院院長丁道師給南都記者進一步分析。

　　但是，中國旅游研究院分析師楊彥峰卻認為：“假如去攜合并，雙方重疊的業(yè)務線必定要整合掉。也就是說，去哪兒的酒店直銷業(yè)務很可能是要剝離掉的。如此一來，僅憑一個流量增長空間有限的旅游搜索引擎，去哪兒又能價值幾何呢?!”

　　事實上，“正是因為雙方在估值、控制權爭奪方面存在巨大分歧，合并談判陷入僵局。”接近攜程、去哪兒的知情人士給南都記者透露。

　　屢談屢敗

　　在最后通牒游戲中，參與者無法清楚當前的分配是否公平，因為機會只有一次，游戲不能重復。而在現(xiàn)實版的“去攜游戲”中，“早在2011年，兩家公司已經有過一輪的收購談判，那一次，雙方僅因出價預期相差1000萬，最后談崩。而后就是大家看到的，公堂相見、互相挖角、口水戰(zhàn)等。”不愿透露姓名的攜程內部人員對南都記者說，到了2013年、2014年，兩邊高管又重新走到談判桌，協(xié)商合作。

　　也是在2011那一年，百度以3億美元注資，獲得去哪兒網超60%股權，同年，莊辰超接任戴福瑞，做了去哪兒網CEO。驚天逆轉的劇情就此上演，后面事實發(fā)展遠遠超出攜程老大哥欲滅“小三”的本意。

　　“機會一旦錯失，攜程就得為此付出巨大的收購代價：短短3年間，去哪兒的市值已經翻了五六倍，更為灼人的是，去哪兒實際上已經劃入了百度系的版圖，莊辰超已經是持股比例僅在7%左右的職業(yè)經理人了。攜程想拿下去哪兒，過得了百度這一關才行。”勁旅網創(chuàng)始魏長仁給南都記者分析，假如莊辰超最終選擇離職，去哪兒將何去何從?如果并入攜程體系，就一定能催生百億美元市值規(guī)模的在線旅游企業(yè)嗎?“凡此細節(jié)都將影響百度抉擇‘去哪兒’，買還是不賣?”

　　屢敗屢談

　　不難理解，“去攜合并”為何屢談屢敗。反過來看，“去攜合并”為何屢敗屢談?對于這個問題，攜程和去哪兒官方均拒絕發(fā)表評論。

　　此前，梁建章在財報分析會上曾提及，“中國的旅游市場潛力很大。有一些企業(yè)經過多年的發(fā)展，在某些產品上或者領域里取得了領先地位，我們首先對這些公司比較有興趣，其次，有些公司的業(yè)務可以補充攜程的業(yè)務和產品，與此類公司的合作也可以提高攜程產品的覆蓋度，并產生協(xié)同作用。”

　　當然，合作失敗就是另一種結果，產生互斥作用。“從根本上說，攜程和去哪兒的恩怨情仇源自盈利模式趨同，去哪兒靠旅游搜索引擎做大以后，必然也要走傭金模式，因為點擊費和廣告費是要靠大流量來支撐的。而攜程繼續(xù)走下去就是‘平臺化’了，相當于在線旅游業(yè)的京東商城。”去哪兒網離職前高管戴政給南都記者分析，中國的在線旅游企業(yè)無不以priceline為目標，包括攜程和去哪兒。但與去攜相比，Priceline最大的不同點是，酒店等傳統(tǒng)O T A業(yè)務是采取包銷形式來做，有能力和魄力來消化旅游市場的庫存產品。

　　這是重構中國在線旅游商業(yè)生態(tài)的痛點所在。

　　“目前，整個在線旅游產品的預訂，包括酒店、機票還是以商旅人群為主，未來，休閑旅游人群的消費占比可能會提升。在這個進程中，產品供給的‘削峰填谷’始終是個問題。也就是說，在非商旅城市提供服務，OTA大佬是沒有庫存的，而我們酒店集團是要跟庫存做斗爭的。”如家集團CEO孫堅對南都記者如是坦言。

　　梁建章曾經就表示過，基于priceline的成功案例，攜程完全有可能成為第一梯隊的巨型科技公司。莊辰超也曾表示，去哪兒未來的目標是成為Kayak+TripAdvior+Priceline等公司的中國版。或許，英雄所見略同，做“中國版priceline”，給中國在線旅游市場創(chuàng)造新價值，這才是“去攜合并”談判的基礎所在。

　　如果要給這場中國在線旅游的終極爭霸假設一個結局，梁建章給南都記者估算，“未來，中國在線旅游消費將占到整個中國大旅游市場70%的份額，其中，排名前五的OTA企業(yè)共占到80%的市場份額。”

在線旅游攜程去哪兒

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