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　　去哪兒在美國提交了上市申請文件，計劃以每份ADS股份9.5至11.5美元的價格，融資1.08億美元，由此在一片熱捧聲中完成自己的成人禮，有趣的是，半個月前，攜程的機票和酒店產(chǎn)品已經(jīng)全面入駐去哪兒，這對昔日發(fā)動“去攜大戰(zhàn)”的冤家，似乎有變甜蜜情人的節(jié)奏。

　　眾觀中國在線旅游領域，攜程依然是絕對的老大，排在其后的去哪兒、同程、藝龍、途牛等公司營收加起來也達不到他一家的營收規(guī)模；但從單個業(yè)務看，去哪兒平臺的出票量已經(jīng)和攜程相當，藝龍在酒店的訂房間夜已經(jīng)超過攜程的60%，途牛在度假旅游領域的規(guī)模也達到攜程的40%�？梢哉f在線旅游的每一個領域面臨激烈的競爭。

　　成立于2005年的去哪兒已經(jīng)走過了八個年頭，得益于范敏時代攜程的慵懶舒適給他創(chuàng)造的環(huán)境，去哪兒獲得了在線旅游領域的一席之地；隨著百度的控股，商業(yè)模式從倒流搜索向閉環(huán)交易的轉(zhuǎn)型，如今它已成為了一股可以動搖攜程地位的力量。

　　作為平臺的去哪兒與攜程、藝龍、同程、途牛等這些OTA之間并不是直接的競爭關系；他可以在平臺上展示所有這些OTA的產(chǎn)品，讓這些OTA之間充分競爭，他從中收取一部分流量費。

　　作為行業(yè)老大的攜程一直警惕著去哪兒的發(fā)展，之前也一直沒有把自己的產(chǎn)品接入去哪兒；但是在藝龍、同程、途牛等競爭對手的緊逼下，最終還是于2013年9月將自己的機票、酒店和度假產(chǎn)品都接入到了去哪兒。因為在目前的格局下，如果去哪兒把他的流量集中導給藝龍、同程、途牛等攜程的競爭對手，那就可以幫助這些競爭對手在酒店、度假等細分領域趕超攜程，這對攜程而言是個很大的威脅。

　　攜程之所以把自己的產(chǎn)品接入去哪兒，是相信自己的服務優(yōu)勢吸引到客戶，希望從去哪兒導入的客戶最終成為他的忠實用戶。與此同時，攜程也在接入其他供應商，慢慢向平臺轉(zhuǎn)變，以減小他的產(chǎn)品與去哪兒上面的產(chǎn)品的價格差距。

　　不過作為一個搜索平臺，去哪兒在預訂流程上的用戶體驗跟OTA仍然還有不小的差距。首先是用戶找到某個酒店后很多需要跳轉(zhuǎn)到OTA的網(wǎng)站預訂，需要二次登陸；雖然現(xiàn)在推出的TTS部分解決了這部分問題，但與攜程、藝龍等的用戶體驗還是有差距；此外，在預訂機票時下單后等待確認的時間也比較長，還會出現(xiàn)一些低價票已經(jīng)沒票的狀況。其次是在產(chǎn)品上，雖然去哪兒的平臺可以讓產(chǎn)品比OTA豐富很多，但是他對供應商的控制力沒有攜程藝龍強，所以會出現(xiàn)一些熱門的酒店無房可訂的情況。這些都是去哪兒還需要花很大力氣去改變的地方。

　　已經(jīng)覺醒的攜程憑借自己在資源和服務上的優(yōu)勢也在向OTA之外的領域延伸；未來去哪兒與攜程之間的競爭也是兩者構建的生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。目前攜程依靠自己對渠道的控制力在這個競爭中有更大的優(yōu)勢；不過隨著去哪兒上市后品牌的增強，以及背靠百度這棵大樹的流量導入，去哪兒構建的生態(tài)系統(tǒng)也會越來越強大。